Conferência

“Hoje a alma é o segredo do negócio”

Miguel Maya, presidente executivo do Millennium BCP - © DR

Se no passado o segredo era a alma do negócio, “hoje é a alma que é o segredo do negócio”. E a alma numa empresa é a sua cultura, defende o presidente executivo do Millennium BCP no primeiro debate do ano da ACEGE. Num mundo tecnológico em constante mudança e com uma crescente diversidade cultural, é crucial desenvolver “uma liderança adaptativa”, na qual “a maior de todas as preocupações é estarmos rodeados por pessoas melhores que nós” e que “enriquecem a capacidade de gerir a organização”, dando sentido ao seu propósito. Para Miguel Maya, o ritmo actual exige empresas “muito mais flexíveis e plásticas”, com dirigentes que sejam capazes de “liderar com empatia e envolver os outros nos processos de decisão”
POR GABRIELA COSTA

Miguel Maya foi o orador convidado da ACEGE – Associação Cristã de Empresários e Gestores para a primeira conferência do ano do seu ciclo de actividades 2018/2019, sob o mote “Liderar para Transformar”. No almoço-debate realizado em Lisboa, a 10 de Janeiro, o presidente do Conselho Executivo do Millennium BCP reflectiu sobre uma cultura empresarial baseada no talento e no valor das pessoas e na capacidade de adaptação organizacional, a partir do seu exemplo de liderança à frente do banco, onde está há quase 29 anos, assumindo funções de CEO em Junho de 2018.

“Sem qualquer pretensão de dar uma lição de liderança”, o gestor partiu da sua experiência prática e daquilo que é hoje o Millennium BCP, para enquadrar o tema na realidade do banco, a qual se traduz em alguns dados: 16 mil colaboradores, (ou “16 mil famílias com uma parte substantiva do seu rendimento que provém do Millennium BCP, das quais 7200 estão baseadas em Portugal”); 1116 sucursais espalhadas pelo globo, incluindo 567 em Portugal; 4,8 milhões de clientes activos, que trabalham com o banco de uma forma regular; e a gestão de um património de 72,8 mil milhões de recursos de clientes que não são do banco, dos quais 51,2 mil milhões estão emprestados a outros clientes. Segundo Miguel Maya, estes resultados demonstram que se trata “de um banco com uma dimensão grande à escala nacional”, e com “uma relevância sistémica à escala mundial”.

O plano estratégico do Millennium BCP passa pela mobilização de talento

Com presença em várias geografias – Portugal, EUA, China e vários países na Europa e em África – o banco “está em Portugal”, sublinha o seu presidente executivo: “é o nosso mercado principal, foi aqui que nascemos”. Mas destaca as operações de private banking que o mesmo tem, na Suíça e na Polónia, este último “um mercado particularmente interessante, com 40 milhões de habitantes e onde o banco está há vários anos com uma proposta de valor muitíssimo apreciada pelos clientes”. Na sua perspectiva, “deste mandato que iniciámos com a mudança de ciclo para um ciclo de crescimento”, talvez “o mais marcante tenha sido termos decidido comprar um banco na Polónia”, com 360 sucursais. O Millennium BCP tem ainda operações “muito relevantes” em Moçambique, em Angola, em Macau e na China, onde existe “um projecto em curso para abrir também uma operação em Xangai”.

Para Miguel Maya o desafio da liderança é um desafio não só das pessoas que o gerem mas também dos seus stakeholders e a esse nível é complexo, já que o banco se relaciona “com 160 mil pessoas que não estão indiferentes em relação àquilo que é o comportamento da sua acção”. De resto, tem “uma estrutura accionista que é maioritariamente portuguesa”, com 30% do capital na mão de accionistas nacionais (dos quais o Fundo de Pensões da EDP tem 2%), o que faz do Millennium BCP “um banco que consolida em Portugal”. E a respeito desta matéria, “a saúde dos nossos clientes é absolutamente indispensável”, diz. Com “uma concorrência saudável”, o maior banco privado do país não coloca, em nenhuma circunstância, a hipótese de sair de Portugal, “como fizemos na Grécia, na Turquia ou na Roménia”, garante o gestor.

O mérito e a visibilidade devem ser reconhecidos, e todas as pessoas devem saber o que se espera delas

A respeito do período de crise financeira, paralela a uma crise “endógena” do próprio Millennium BCP, e tratando-se de uma organização sistémica, “se os clientes não estão bem é muito difícil que o banco esteja”, conclui. O que contribuiu para que em 2013 o banco apresentasse “resultados negativos de 740 milhões de euros”. Mas desde então tem vindo a fazer uma inversão que permitiu que nos primeiros nove meses deste ano apresentasse “resultados de cerca de 260 milhões de euros”.

A este “crescimento consolidado” juntam-se as melhorias a nível dos empréstimos relativamente aos depósitos. Em 2009 “o banco tinha 167%, ou seja, por cada 100 unidades de depósitos dos clientes, emprestava 167. Hoje estamos abaixo dos 90%”, o que revela uma “situação de liquidez confortável, fazendo deste “um tema do passado”.

Outros indicadores relevantes para Miguel Maya são os rácios de capital “razoáveis, ajustados ao modelo do banco”, a perspectiva continuada de “um ciclo de crescimento”, o trabalho para “aumentar a base de clientes”, a preparação para “o peso crescente do digital” (particularmente no que toca à presença de telemóveis na relação com clientes particulares), e o “esforço enorme na redução de custos”, abaixo dos 40%.

Métricas muito exigentes não são incompatíveis com a gestão de pessoas

Sublinhando que o plano estratégico do Millennium BCP passa pela mobilização de talento, numa perspectiva que coloca “as pessoas como elemento essencial para fazer a transformação que temos que fazer”, Miguel Maya defende que, sendo hoje a tecnologia “barata e acessível a todos”, a única coisa que fará a diferença é conseguir “criar uma cultura de empresa que vá atrair maior talento” e que saiba utilizar “essa tecnologia ao serviço dos clientes”. O desafio passa, pois, por “atracção, retenção e desenvolvimento de talentos”. O que não é fácil de conseguir, “numa indústria que não tem a melhor reputação”, mas que o banco está a fazer, assegura.

Por um propósito comum

“Se quiseres construir um navio, não comeces por dizer aos operários para juntar madeira ou preparar as ferramentas; não comeces por distribuir tarefas ou por organizar a actividade. Em vez disso, detém-te a acordar neles o desejo do mar distante e sem fim. Quando estiver viva esta sede meter-se-ão ao trabalho para construir o navio”. Foi suportando-se nesta citação de Antoine de Saint-Exupéry, referenciada por José Tolentino Mendonça na obra de 2018, “Elogio da Sede”, com prefácio do Papa Francisco, que o presidente executivo do Millennium BCP justificou por que razão é essencial que as empresas tenham “um propósito, uma razão comum” a toda a organização: “se conseguirmos motivar as pessoas em torno de um propósito, dando um sentido ao que estão a fazer, se entenderem para onde é que queremos ir e porquê, de facto, o tema da liderança torna-se claramente mais simples”.

A ética é um tema irrepreensível, particularmente relevante na banca

Na sua opinião, não sendo a liderança um tema pessoal nem um tema novo, “a maior de todas as preocupações é estarmos rodeados por pessoas melhores que nós”, e que “enriquecem a capacidade de gerir a organização”. E este princípio “não se aplica só à Comissão Executiva, mas também nas segunda e terceira linhas do banco”, conclui. Se, por um lado, “o mérito e a visibilidade de cada um devem ser reconhecidos”, por outro, “todas as pessoas devem saber o enquadramento do sector e o que se espera delas”. E, para tanto, é fundamental que tenham “métricas”, explica Miguel Maya. De resto, “métricas muito exigentes não são incompatíveis com a gestão de pessoas”, antes pelo contrário: “têm de ser definidas no momento inicial e revistas constantemente, o que exige uma interacção muito próxima”.

Para além da relevância da gestão de talentos, um segundo aspecto crucial para o presidente executivo do Millennium BCP são as competências e o quadro de valores profissionais. Num mundo global, “com clientes com sensibilidades culturais e projectos de vida muito diferentes”, não se pode “engavetar com modelos de gestão os nossos clientes”. É necessário “ter uma genuína sensibilidade” face “ao que é hoje a diversidade cultural no mundo em que nos movimentamos”, e ao nível da comissão executiva, acredita.

O líder deve olhar à indispensabilidade de ser uma pessoa inclusiva, que procura incorporar e não rejeitar

Paralelamente, há que valorizar “o tema da credibilidade, da importância de transmitir respeito pelas pessoas”. Neste âmbito, a ética “é um tema irrepreensível, particularmente relevante na banca”. Há que fazer uma interiorização de que temos de ter uma forma transparente de estar na vida, que esta “está permanentemente a ser escrutinada por terceiros” e que, com isso, se confunde “com a própria identidade do banco”.

O líder deve ainda ter influência interpessoal e capacidade de criar networking, e olhar à “indispensabilidade de ser uma pessoa inclusiva, isto é procurar incorporar, incluir, não rejeitar”. E são precisas fortes competências de comunicação, para passar a mensagem, e capacidade de resiliência (para o desenvolvimento da qual o banco promove múltiplas reuniões, todos os dias).

O tema da inteligência é também essencial e “hoje a questão coloca-se no campo da inteligência adaptativa”: num mundo em constante mudança é preciso, em particular, “ter a capacidade de se adaptar constantemente, quebrar barreiras hierárquicas tradicionais” – o que representa uma transformação cultural “profunda” que implica “valorizar as pessoas pelo que acrescentam de futuro e não pelo [seu] passado. Considerando que “ter esta agilidade é um dos maiores desafios” da liderança, o presidente executivo do Millennium BCP admite que “não é um exercício fácil”, mas que “é necessário”. Trata-se de desenvolver uma “liderança adaptativa”. Hoje é preciso pessoas “que sejam capazes de olhar para os problemas do passado e encontrar novas soluções, para elas e para o futuro”.

Hoje a questão coloca-se no campo da inteligência adaptativa: ter agilidade é um dos maiores desafios da liderança

Como recorda, há uma pergunta célebre atribuída a Henry Ford que diz: “porque é que cada vez que peço duas mãos me mandam também uma cabeça?”. Ora, “hoje é exactamente ao contrário”, diz, já que “a execução está cada vez mais nas mãos das máquinas”, e “o planeamento estratégico está a mudar tudo”.

Para Miguel Maya “há uma mudança que tem de acompanhar aquilo que é o ritmo actual do mundo”, o que “exige organizações muito mais flexíveis e plásticas”, com dirigentes que sejam “capazes de liderar com empatia” e envolver os outros “nos processos de decisão”.

Do erro ético ao erro de aprendizagem

Afirmando-se “muito pouco tolerante ao erro ético”, o presidente executivo do Millennium BCP defende, contudo, que os erros de aprendizagem fazem parte da lógica de ”as pessoas se afirmarem, inovarem e serem empreendedoras”. Adicionalmente, “ou os negócios são bons para as duas partes – banco e clientes – ou nada dura nem faz sentido”. É uma questão de “transparência com o mercado”. Outro exercício “também difícil, mas que temos que fazer”.

Há uma transformação cultural profunda em curso que implica quebrar barreiras hierárquicas tradicionais e exige uma mudança do comportamento dos líderes, a partir do exemplo

Outra questão é a transformação cultural das empresas. Como alterar a cultura da empresa para conseguir incorporar nos comportamentos espontâneos das pessoas as novas formas de trabalhar? Como sublinha, se no passado se dizia muito que o segredo é a alma do negócio, “hoje a minha convicção profunda é que é a alma que é o segredo do negócio, e a alma numa empresa é a cultura da empresa: são os seus comportamentos espontâneos, e é a forma como as pessoas interagem sem terem de ler as normas e procedimentos; é eu saber que tenho nestes 600 balcões pessoas que têm um modelo de comportamento com os clientes exemplar mesmo sem terem de os ler”. Mais um exercício “muito difícil” mas crucial, “se quisermos sobreviver” às mudanças tecnológicas que estão a afectar o relacionamento do cliente com o banco.

Neste contexto, torna-se óbvio que “esta mudança cultural exige uma mudança do comportamento dos líderes”. Porque “se o exemplo que vem de cima não for credível, não há possibilidade nenhuma de conseguir implementar isto de uma forma alargada”.

Durante anos, “o que se esperava de um líder era que desse as respostas certas. Hoje, “o que se espera é ter pessoas que sejam capazes de fazer as perguntas correctas”. E aquelas “que têm ‘a mão na massa’ são as que podem melhorar a experiência dos clientes”, defende Miguel Maya. Os líderes “têm é de saber fazer crescer essas pessoas”, e é preciso “ir à raiz dos problemas e resolvê-los de forma estrutural”.

Um último aspecto referido pelo presidente executivo do Millennium BCP diz respeito aos objectivos globais que as organizações têm de atingir. Na sua opinião, “temos de fazer o drill down, e baixar esses objectivos, de forma a que os colaboradores possam percepcionar e sentir qual é a importância do seu contributo para aquilo que é o propósito da organização”. Sem a criação de uma cultura organizacional que convirja para “o tal propósito de ter a sede de ir mais longe, o trabalho não tem razão de ser e as pessoas trabalham sem perceber o que estão a fazer, fazem só o que lhes mandam”.

Os líderes suportam, e essa mão não está para puxar para baixo, mas para puxar para cima, o que não é possível se não houver uma preocupação genuína com as pessoas

Em conclusão, Miguel Maya destaca quatro factores diferenciadores para experiências de liderança bem-sucedidas: liderar com forte orientação para os resultados (“o que não são contas são contos”, diz, mas também “quando me trazem só números, digo: tragam-me narrativas”; resolver os problemas eficazmente (de uma forma estrutural, como referiu); o aspecto “mais relevante”, apoiar (“os lideres suportam os outros e quando as coisas correm mal estão lá, e essa mão não está para puxar para baixo, mas para puxar para cima, ajudar, e isto não é possível se não houver uma preocupação genuína com as pessoas. O apoio é muito importante para que as pessoas estejam disponíveis e tenham uma capacidade de entrega que faça a diferença”); e, finalmente, é fundamental que as pessoas que têm responsabilidades de liderar equipas “interiorizem o impacto dos seus contributos e actuações nessas equipas”, ou seja, que percebam o que estão a fazer e porquê, que tenham presente na sua equipa qual é o propósito de missão, que sejam agentes de mudança (isto é, que não fiquem à espera que sejam os elementos da comissão executiva a dizer como se reinventa o processo), que actuem de forma colaborativa, alimentando o trabalho em rede, e que tenham novas perspectivas para maior eficiência e se preocupem em criar um trabalho positivo.

Numa organização, todos têm de “estar próximos da missão do negócio”, ressalva Miguel Maya. É preciso que os lideres “assegurem que as pessoas são úteis à organização”, mas também que se valorizem pelo trabalho que desenvolvem, e “que assumam um compromisso, responsabilizando-se perante os objectivos que assumem e, obviamente pelos resultados alcançados”. Afinal, e como alegadamente terá dito, um dia, Winston Churchill, “o sucesso não é definitivo, e falhar não é fatal. O que conta é a coragem para continuar”.

Em jeito de reflexão final, o presidente do Millennium BCP recordou ainda que, no que respeita o tema da liderança, “Jesus foi o líder”. Ao nível do exemplo “é intemporal”, ou seja, “em qualquer momento podemos retirar da forma como actuou todas as lições que existem do ponto de vista da gestão”.

Neste contexto, Miguel Maya confessa que não tem “a coragem de pedir a Deus que corra tudo bem com o BCP” (ou “que seja melhor que o Santander”, ironiza), mas tem por hábito “pedir que na minha função de liderança me faça ter sempre os pés assentes na Terra, e que eu saiba utilizar o talento e a educação que tive ao serviço da comunidade e ao serviço dos outros”.