Entrevista

Empresas ligam cada vez mais remuneração a nível de responsabilidade

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Diogo Alarcão, Director Geral da Mercer

Comentando as grandes questões inerentes ao estado da justiça distributiva em Portugal, o director geral da Mercer afirma que “a tendência é para que as empresas incutam objectividade e justiça na gestão das remunerações”. Em entrevista, Diogo Alarcão defende que se procura cada vez mais criar mecanismos que liguem a remuneração ao nível de responsabilidade das funções e à performance das pessoas
POR GABRIELA COSTA

A gestão das remunerações em Portugal é injusta, ou apenas gera desigualdades? Neste Especial Justiça Salarial o director geral da Mercer – consultora que presta aconselhamento a administradores e comissões de remunerações internas das empresas sobre os salários definidos pelos accionistas – explica como, em Portugal, se assiste de forma crescente à profissionalização da gestão das remunerações em Portugal.

Admitindo diferenças salariais “mais ou menos acentuadas” consoante se trate de empresas com mão-de-obra mais ou menos intensiva, e dependendo do sector de actividade (regra geral, “maiores na indústria e menores nos serviços”), Diogo Alarcão sustenta uma metodologia global de avaliação de funções, como a que a Mercer desenvolve, que permita “tornar objectivo o valor da responsabilidade de cada um, dentro do contexto de cada empresa”. O que garante que as organizações tomam “as decisões adequadas em termos de remunerações para funções de gestão e outras”.

Como avalia o actual nível de remunerações brutas dos gestores das empresas cotadas em Bolsa? Como comparam os salários dos gestores de topo portugueses com os do mercado europeu e internacional?

As remunerações dos membros executivos das empresas cotadas têm vindo a ser ajustadas nos últimos anos, em consequência de um enquadramento económico mais favorável e de um aumento generalizado dos resultados líquidos das empresas. As remunerações dos gestores foram congeladas e, em muitos casos, mesmo reduzidas durante o período de crise financeira que Portugal atravessou, pelo que nesta fase do ciclo económico é natural que sejam feitas correcções no sentido de garantir a competitividade na atracção e retenção do talento de topo, não só a nível nacional mas também a nível internacional.

Os salários dos gestores de topo em Portugal estão genericamente alinhados com os dos seus pares

Os salários dos gestores de topo em Portugal estão genericamente alinhados com os dos seus pares, se analisarmos empresas de dimensões e complexidades similares.

Os números e as metas financeiras continuam a ser os critérios preponderantes para definir um modelo remuneratório, mas equilibram-se hoje com muitas outras variáveis. Quais são elas e que peso têm no cálculo do salário de um gestor de topo?

Cada vez mais as empresas introduzem critérios e indicadores não financeiros, assim como critérios qualitativos na análise da performance da gestão, que influenciarão os níveis de remuneração dos executivos. São exemplos de indicadores não financeiros os índices de sustentabilidade, o grau de satisfação de colaboradores e clientes, a capacidade de liderança e espírito de equipa, a responsabilidade social corporativa, o brand awareness ou as emissões de CO2, entre outros. Regra geral, os indicadores financeiros ainda pesam entre 70% e 80% no cálculo da avaliação dos gestores de topo. No entanto, tem vindo a verificar-se um aumento significativo dos critérios qualitativos e dos indicadores não financeiros.

Como comenta os leques salariais existentes dentro da mesma empresa, dentro do mesmo sector, e também entre empresas com grande e pequena dimensão? Que leitura faz do actual nível de desigualdades entre salários médios e administração?

Este é um assunto que está cada vez mais na ordem do dia. A desinformação ou falta de informação leva a que se especule bastante sobre as diferenças salariais dentro das empresas, esquecendo o diferente impacto que as distintas funções têm nas organizações. Estas diferenças salariais são mais ou menos acentuadas consoante se trate de empresas com mão-de-obra mais ou menos intensiva e variam em função do sector de actividade; regra geral estas diferenças salariais, são maiores no sector secundário (indústria) e menores no sector terciário (serviços).

Cada vez mais as empresas introduzem critérios qualitativos na análise da performance da gestão, que influenciarão os níveis de remuneração dos executivos

Por outro lado, a dimensão das empresas exige um nível de complexidade e de responsabilidade às funções de topo que tem consequências na remuneração, pelo que não é de esperar que dois CEOs de duas empresas com dimensões muito distintas ganhem valores aproximados. A Mercer tem uma metodologia global de avaliação de funções que permite tornar objectivo o valor da responsabilidade de cada função, dentro do contexto de cada empresa, logo permitindo às empresas tomar as decisões adequadas em termos de remunerações para funções de gestão e outras.

A gestão das remunerações em Portugal é injusta? Ou apenas gera desigualdades?

Tem-se assistido a uma cada vez maior profissionalização da gestão das remunerações em Portugal. As empresas procuram cada vez mais criar mecanismos que liguem a remuneração ao nível de responsabilidade das funções e à performance das pessoas. Como tal, na percepção da Mercer, a tendência é para que as empresas incutam cada vez mais objectividade e justiça na gestão das remunerações.

O papel das comissões de vencimento é cada vez maior e o recurso a consultores externos independentes para o desenho de políticas de remuneração, bem como para análises de benchmark, está a generalizar-se. É muito positivo constatar que já não são apenas as grandes empresas que o fazem. Cada vez mais, assistimos a grupo empresariais de média dimensão, muitos deles com concentração accionista numa família, a recorrerem a este tipo de aconselhamento profissional. Por outro lado, os próprios accionistas, nomeadamente das empresas cotadas, estão mais despertos para estas questões e fazem ouvir a sua voz nas assembleias gerais. Por último, as próprias entidades de regulação e supervisão, como o Banco de Portugal, a ASF ou a CMVM, têm vindo a dedicar muito mais atenção a estas questões da remuneração introduzindo normativos e directivas sobre a matéria.

Em que medida o mercado empresarial português incorpora já critérios não financeiros para determinar o cumprimento de metas que dão lugar a prémios? Quais são os critérios mais valorizados e por que tipo de empresas?

Como referi anteriormente, à semelhança do que se passa na Europa e nos EUA, tem-se assistido nos últimos anos em Portugal a um aumento da utilização de indicadores não financeiros relacionados com a gestão de pessoas e equipas, imagem e reputação das empresas, índices de satisfação de clientes e colaboradores, e indicadores relacionados com sustentabilidade, entre outros.

Os sistemas de remuneração variável que incutam uma ligação directa entre a remuneração e o desempenho individual são altamente valorizados pelos millennials

Na sua opinião, porque razões é a geração Millennium (que considera orientada para recompensas, e não apenas financeiras) a mais motivada por compensações deste tipo? Como interagem já os millennials com outras gerações no mercado de trabalho?

A geração dos millennials tem como uma das suas características ser altamente sensível a questões relacionadas com a justiça e transparência em vários domínios. Neste sentido, os millennials estão muito despertos para questões relacionadas com a equidade interna e com a forma como as empresas comunicam os pacotes de compensação que, cada vez mais, para além do salário base incluem remuneração variável e outros benefícios, como planos de saúde, telemóvel, automóvel, entre outros. Os millennials têm também induzido à introdução de novos benefícios como ginásios ou gadgetstecnológicos. Para além disso, trata-se de uma geração que tende a ter um cunho mais centrado no indivíduo, o que leva a que a percepção da ligação entre o contributo individual e a remuneração seja fundamental. Por conseguinte, os sistemas de remuneração variável que incutam uma ligação directa entre a remuneração e o desempenho individual também são altamente valorizados por esta geração.

Que peso têm estes indicadores não financeiros na avaliação das comissões executivas? E na atribuição de prémios aos administradores executivos?

Os indicadores não financeiros, quando existem, poderão ter um peso de entre 20 e 30% na avaliação das CE e na remuneração dos administradores executivos.

Defende que a remuneração variável deve regressar ao Estado e às empresas públicas porque promove a meritocracia. Qual é a probabilidade política de isso acontecer em Portugal?

Sem dúvida. Não há razão, para além de constrangimentos orçamentais, para que os funcionários públicos e as pessoas que trabalham no sector empresarial do Estado não tenham remuneração variável. Aliás, essa prática existiu há uns anos atrás e não me recordo de ter ouvido críticas sobre a mesma. O próprio modelo de avaliação de desempenho do Estado (SIADAP) sairia enriquecido e seria mais valorizado se estivesse ligado a mecanismos de promoção por mérito e remuneração variável.

Cada vez mais empresas definem limites à remuneração variável, não só por vontade dos accionistas, mas para proteger os interesses dos trabalhadores e clientes

Defende ainda que não faz sentido impor uma limitação legal aos salários pagos por empresas privadas, mas sim estabelecer limites para a remuneração variável, para garantir a protecção dos interesses dos colaboradores e accionistas. Eticamente, o que deverão conter esses limites?

Na minha opinião, não faz, de facto, sentido impor limitações legais aos salários. Compete aos accionistas deliberar sobre essa matéria. Dito isto, são cada vez mais as empresas que definem limites à remuneração variável e o fazem não só por vontade dos accionistas, mas também para proteger os interesses de outros stakeholders, nomeadamente as pessoas que trabalham nessas empresas e os clientes. Desta forma garante-se que não existem incentivos à tomada excessiva de riscos por parte da gestão, controla-se o impacto que o pagamento de remuneração variável tem na sustentabilidade do negócio e impede-se um enriquecimento dos membros executivos desalinhado com os seus contributos para a criação de valor para a empresa, accionistas e colaboradores. Estes limites, não existindo restrições como no sector financeiro, deverão ser definidos caso a caso, de acordo com as características da empresa e do negócio.

Que políticas de governance devem prevalecer na gestão das remunerações, para garantir transparência entre as administrações executivas, as não executivas e os accionistas?

Desde logo deve existir uma segregação clara de funções que garanta a independência na fixação das remunerações. Tal é possível através de comissões de remunerações independentes da gestão, que definam as políticas de remuneração para os mandatos de forma autónoma. Por outro lado, deve haver recurso a aconselhamento profissional externo que permita conhecer e, eventualmente, aplicar as melhores práticas de mercado. Uma outra boa prática de governanceé a realização de diagnósticos regulares de remuneração (idealmente um por cada mandato), que enquadrem as práticas quantitativas e qualitativas de remuneração executiva e não executiva da organização, face a empresas comparáveis, e que permitam a tomada das decisões mais adequadas.